Работа в команде очень важна.

Она позволяет свалить вину на другого.

Закон Финэйгла.

(законы Мерфи)

(обязательно)

(корректный e-mail)

(обязательно)

Фотография Автора. Не более 100Кб.



История создания

Часть первая.  «Первая любовь.»


Всё началось в далёком 1999 году когда, два альпиниста Олег Серпак и Александр Федоровский в очередной раз спустились с гор и вернулись в Москву. К тому моменту, мы уже много лет ходили в одной связке. Я даже написал Олегу песню.

По сравнению с городом, в горах мы чувствовали себя в безопасности. У нас была четкая цель, понятные правила (альпинизма),  поддержка друг друга. У нас было огромное желание ходить в горы и мы понимали друг друга практически без слов. Иногда, по движению уходящей за перегиб веревки я отчетливо понимал, что именно сейчас делает Олег.

А когда сам шел первым, то четко ощущал незримую поддержку напарника. Мы были связанны не только одной веревкой, но и одной жизнью. Одной на двоих.  Этому учил нас наш тренер Валентин Иванович Мамонов (в народе — Мамоныч).

Уважение к этому удивительному человеку мы сохранили на всю жизнь. Мамоныч учил думать, понимать горы, себя и других. Он никогда не давал нам поблажек. После некоторых его тренировок, я реально не мог ходить. Но, блеск вершин не давал нам покоя. И даже сотни самых жестких тренировок были ничтожной платой за восхождение. Там, в горах была настоящая жизнь. Правильная. Без обмана и дураков.

И каждый раз возвращаясь в город мы не понимали, как тут живут люди. Куда они спешат? Что они говорят? Что делают? Через месяц мы адаптировались и становились «порядочными» городскими гражданами( до следующего восхождения). Но нам очень хотелось сохранить ту чистоту отношений, которую мы испытывали, каждый раз попадая в горы. Нам хотелось взять всех людей с собой, помочь им дойти до вершины и почувствовать, что все мы стали немного выше. Мы понимали, что «умный в горы не пойдет», да и небезопасно это для неподготовленного человека. Тогда мы стали думать, как бы сводить людей в горы так, что бы они этого не заметили? Как получить «горный» эффект, при полном отсутствии гор?  Криминально-медицинские технологии мы решительно исключили и сосредоточились на доступных понятиях. Горы заменить лесом. Веревки оставить. Альпинизм замаскировать под модный в то время teambuilding. Мамоныча не показывать (что б не пугать альпинизмом мирных граждан). Сказано — сделано. И через несколько дней мы приехали в глухой лес на берегу Волги. У нас с собой было: 1 топор, 1 пила, несколько веревок, гитара, 4 руки и голая идея. Мы ничего не знали про «командообразование» , «Rope Course» и даже не думали про бизнес.

Мы не хотели доказать, что из малознакомых людей можно создать настоящую команду, способную свернуть горы. Мы не понимали, что «Мы можем всё!». Мы не старались донести до людей, что они гораздо сильнее и лучше, чем иногда о себе думают. Всё это пришло позднее и как-то само. А тогда, просто, нам самим было интересно. Мы «перли» как альпинисты на вершину. И нас ничто не могло остановить. 6 августа 1999 года, при поддержке друзей, мы с Олегом провели наше первое корпоративное (как потом выяснилось) мероприятие, получившее название «Лесной Курс».

Часть вторая. « Регистрация брака.»

Через год, мы официально зарегистрировали нашу первую компанию (что-то вроде ООО"Ромашка") и уверенно вступили в область рыночных отношений с «крупным корпоративным клиентом».  Что бы получать заказы, мы сделали небольшой альбом с фотографиями наших программ и активно носились с ним по клиентам. Иногда, мы с Олегом совершали по 5-6 таких встреч в день. Дело пошло. И, постепенно, мы стали превращаться из альпинистов в бизнесменов….

Увлеченные «лесом», мы редко бывали в офисе. И, что бы офис работал, мы взяли в компанию «офисного» человека по имени Максим. Назначили его руководителем отдела продаж и, по дружески, дали ему долю в нашем бизнесе. Максим обладал удивительной способностью заводить нужные знакомства и пролезать всюду. Продажи пошли вверх и мы просто не вылезали из леса. Нас «пёрло» от того, что мы делаем. Мы всё время что-то придумывали, что-то пробовали, куда-то неслись. Мы развивались во всех возможных направлениях. Помимо Лесного Курса и нас появился Лесной Курс-2. Мы проектировали и строили стационарные, мобильные и, даже, надувные  скалодромы.

  

Организовывали мотопробеги и приключенческие фестивали. Провели первую заграничную программу в Турции (на 320 чел.). Запустили Городские Эстафеты и зальные Эстафеты «на шпильках». У нас появились первые филиалы в других городах. Совместно с телестудией ГУВД мы стали делать еженедельную молодежно-приключенческую телепередачу «Идущие Вперёд» (всего было около 200!!! выпусков). В это же время, мы заложили первый в России высотный город. Работали круглосуточно. Нам нравился такой ритм жизни. Мы были счастливы.

А в конце лета 2003 года случилась «маленькая неприятность».  Выяснилось, что наш доблестный руководитель отдела продаж вовсе не наш. Мало того, что он тащил из компании деньги, так ещё и "сливал" информацию в обмен на долю в другой компании. Больше всего я был поражен тем, что он искренне считал — это и есть «Делать настоящий бизнес». Вылетая из нашего коллектива, он прихватил с собой и документацию на программы, и клиентскую базу, и всё, что можно было прихватить. Это был не только удар по бизнесу. Это был удар по нашей вере в человечество. Вы можете себе представить, что бы альпинист, стоящий на страховке, передал верёвку другим людям за то, что они пустят его погреться в свою палатку?

Так мы получили первый урок бизнеса: «Доверяй, но проверяй!»

Часть третья. « Развод и ...»

Сейчас я понимаю, что если бы в то время нашелся мудрый человек, который помог бы нам остановиться, осмотреться, понять что происходит и принять правильные решения — я бы заплатил ему 100 тысяч долларов.

Но, тогда я об этом даже не догадывался. На тот момент, у нас с Олегом была большая компания. Уже №1 на Российском рынке. И мы неслись дальше. Продолжали строить высотные города, запускали зарубежные программы (Германия, Турция и Египет), создавали новые филиалы. Уже тогда мы построили нашу внутреннюю систему обучения с плановыми занятиями в школе инструкторов (у нас инструктор вырастал за 2 года!!!). Разработали ряд принципиально новых программ: Боевая Операция, Строительство Компании, Роли в команде, Технология Креатива, Сплав, Магистраль и т.д... Мы стали «наукообразить» нашу работу, применяя такие знания и методы как: Соционика, ВКП, Социометрия, ЗДР, Ролевой профиль, Интегральный ТИМ и многие другие. Компания продолжала быстро расти, а продажи начали быстро падать. Сработало два фактора: во первых, наш бывший руководитель отдела продаж хорошо трудился на новом месте, а во вторых, мы сами не умели хорошо продавать. Увлеченные лесом, мы не сразу заметили эту ситуацию. Оборотных средств стало не хватать и мы смело полезли в долги. Когда мы наконец поняли, что происходит — не только волосы встали дыбом. Компания была вся в долгах. Даже перед собственными сотрудниками мы имели задолженность по зарплате такую, что в голове не помещалось. Мы сократили все расходы, свернули все не прибыльные программы, «порезали» всё, что могли. Но, всё равно — это была полная катастрофа. Груз ответственности подавлял в организме практически всё.  Ни я, ни Олег не знали, что делать. И мы решили разойтись...

Осенью 2004 года, мы с Олегом пожали друг другу руки и разошлись. Без криков. Спокойно и уважительно. Так, как будто на развилке дороги, один решил пойти в одну сторону, а другой — в другую. Каждый пошёл своей дорогой, а я написал Олегу ещё одну песню.

Чуть позже, пришло понимание того, что это были ещё два урока:

«Скорость расширения не должна превышать скорость продаж.»  и  «Не лезь в долги!»

Часть четвертая. « Второе рождение, но те же грабли»

Компанию спасла Катя, финансовый директор компании. Она договорилась со всеми «немножко подождать» и составила план «расплаты». Народ с пониманием отнёсся к ситуации и продолжал работать. Всю прибыль мы тратили на погашение долгов. Голодный период продлился около 2-х лет. Зато, все наши сотрудники получили своё «до последней копеечки».

А в конце лета 2005 года я опять наступил на те же грабли. Желая избавить себя от офиса, я взял с улицы человека, назначил его руководителем всех продаж, подарил ему долю (равную моей), публично провозгласил другом и партнером. (Не смейтесь. Я и сейчас считаю, что людям надо верить, помогать, возвышать и, если ты можешь протянуть кому то руку — ты обязан это сделать.) Звали его по удивительному совпадению тоже Максим, только фамилия у него была другая. Энергичный, заряженный, волевой и напористый. То, что нужно для бизнеса. И через год, всё опять понеслось со страшной скоростью...

  

В хороший день, в компании было 7-8 мероприятий одновременно (не считая филиалов). Компанию мы преобразовали в группу компаний, а бывшие отделы, в специализированные компании: фото, видео, турагенство, кейтеринг, звук, бизнес тренинги, праздники и даже собственный Call-центр. У нас было 8 филиалов в других городах. Мы делали городские квесты, парусные регаты, джип туры, организовывали восхождения в горах. Запустили такие новинки как «Кинофестиваль» и «Лесной Курс под водой» (кстати, эту программу ещё никто не смог повторить). Развили зальные бизнес тренинги: ТРИЗ, Психология общения, Установки по Харису, Роли по Белбину, Соционика в Бизнесе и т.д. Освоили проведение программ в Хорватии, Финляндии и Африке. У нас в клиентах была вся верхушка Российского бизнеса и даже некоторые государственные структуры.

Я проводил до 20 программ в месяц, а в остальное время занимался развитием компании. У меня был доступ к самым успешным командам в различных отраслях бизнеса и в самых разных условиях. Я общался с руководителями и лидерами этих команд. Я исследовал их. Времени не хватало. Часто я просто записывал различные данные по командам в огромную тетрадь, в надежде когда нибудь обработать эти записи. Иногда, выходя из самолёта я не знал в какой город прилетел.  Возраст и нагрузка делали своё дело — я начал уставать. К осени 2007 года я принял решение, что 90% моего времени должно быть направленно на развитие бизнеса, а не на проведение программ. «Засев» в офисе я стал вникать во всё, что происходит. По мере вникания — волосы вставали дыбом. Из компании бесследно исчезали миллионы рублей. Коллектив раскололся на два клана офисных и лесных. Продажники получали хорошие проценты за убыточные проекты. Огромные перекосы в системе оплаты. Почти полное отсутствие учета и контроля. При огромных оборотах — отсутствие прибыли. Некоторые руководители просто приходили в бухгалтерию и брали из сейфа денег сколько им было нужно!!! И это при том, что многие сотрудники (и я в том числе) еле сводили концы с концами. Как ни горько было это признать, но поскольку я был генеральным директором всего этого бардака, значит это было моих рук дело. Точнее их отсутствия.

13 декабря 2007 года я собрал всех руководителей компании.

Продолжение следует...

 

Оставить комментарий

*